Осень — начало нового учебного года и нового бизнес-сезона. Но в этом году к традиционным поздравлениям с 1 сентября добавилось еще одно: с первой годовщиной кризиса.

Итак, первый «учебный год» в кризисе прошел. Можно подвести некоторые итоги. Мы попросили руководителей дистрибьюторских компаний рассказать о том, какие уроки они извлекли.

Урок 1. Работа в новых экономических условиях

Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что бизнес-среда за год изменилась кардинально. Рынок по объему вернулся на несколько лет назад. Вести бизнес приходится в условиях полной неопределенности.

Но, как ни удивительно, судя по ответам большинства наших экспертов, работа самих ИТ-компаний из-за кризиса принципиально не изменилась. Хотя все отметили необходимость постоянно отслеживать ситуацию/быть в тонусе/держать нос по ветру и т. п., заниматься оптимизацией всего, что обычно оптимизируют (бизнес-процессы, штаты, затраты и т. п.), а также укреплением финансовой дисциплины.

Это, бесспорно, важно для бизнеса любой компании. Но, как отметили представители ИТ-компаний, всем этим нужно было заниматься и до кризиса. Но пока бизнес рос как на дрожжах, у многих просто руки не доходили до того, чтобы навести порядок. В кризис же волей-неволей пришлось заняться тем, что раньше откладывалось в долгий ящик. А вот что действительно во многом изменилось в компаниях, так это «отношение к жизни».

«Наша компания стала более собранной — мы как будто сгруппировались перед прыжком, собрав силы и мобилизовав ресурсы, — комментирует Марина Белоусова, заместитель директора по вопросам маркетинга компании „Тайле“. — При этом кардинальных изменений не было, но вот систематическая и поступательная работа по повышению эффективности работы сотрудников, отделов и компании в целом велась и ведется каждый день».

По словам Вячеслава Симоненко, генерального директора Merlion, руководство компании было к кризису готово и знало, как быстро подстроиться под сложившуюся ситуацию и наименее болезненно решить вопрос с сокращением расходов. «Противоречие кризиса в том, что стресс и отдача становятся выше, а заработок ниже. Поэтому приходится подстраивать не только бизнес, но и собственные потребности», — резюмирует Симоненко.

Анна Мещерякова, президент Koodoo Technologies, отмечает: «Работы стало больше. Всё, что было легко в 2008-м, сейчас уже требует больших усилий. Кроме того, мы с большим вниманием относимся к анализу внешней среды, научились прислушиваться к информационным сигналам, анализировать основные экономические индикаторы и соответственно корректировать собственные бизнес-прогнозы».

Стратегия развития компании MICS в целом не изменилась, хотя планы были скорректированы с учетом ситуации. «Когда рынок стремительно рос, казалось, что не было особой нужды повышать эффективность, снижать издержки, четко следить за соблюдением финансовой дисциплины, бороться за новые рынки сбыта...» — говорит Олег Григорьев, руководитель пресс-службы MICS.

По словам Анатолия Шлуглейта, управляющего партнера ГК «Фан», принципиальным стало изменение «отношения к жизни»: «Оно стало иным — мы вернулись к реалиям. Стали более трезво оценивать свои возможности. Ситуация заставила нас повысить требования не только к партнерам и клиентам, но прежде всего к самим себе. Нам пришлось переосмыслить результаты деятельности компаний, свои возможности, амбиции и серьезно поработать над дальнейшим планами развития и вектором движения».

Константин Шляхов, вице-президент группы компаний «Марвел» и генеральный менеджер «Марвел-Дистрибуция», считает, что значительно изменившаяся внешняя среда заставила ИТ-компании гибко и быстро реагировать на эти изменения: «Эти два слова — ключевые! Когда рынок фактически сокращается в два раза, естественно, невозможно работать „по-старому“. Необходимо было быстро приводить в соответствие с новыми масштабами и реалиями бизнеса всё: инфраструктуру, персонал, товарные запасы и т. д. И главное — в кризис основная проблема заключается в неопределенности: сложно планировать, необходимо существенно снизить „горизонт планирования“, но при этом внимательно следить за тем, что происходит на рынке, и оперативно вносить коррективы».

По словам Евгения Бутмана, президента группы компаний ECS Group и советника генерального директора diHouse, кризис выявил уязвимые места и заставил выработать новую стратегию компании. Так, прошлой осенью diHouse был моновендорным дистрибьютором, свыше половины оборота которого приходилось на специализированный нишевый канал, а оставшаяся часть — на федеральную розницу, главным образом сотовую. Новая стратегия опирается, по словам Бутмана, на «три кита»: дистрибуция премиальных брендов; максимальное расширение канала с упором на ретейл любого уровня; предоставление партнерам в канале дополнительных сервисов (модель VAD).

Как отмечает Михаил Косилов, главный исполнительный директор RRC, в компании пересмотрели некоторые пункты стратегии, в особенности ее продуктовую составляющую: поставили во главу угла наиболее прибыльные сейчас направления — информационную безопасность и автоматическую идентификацию данных, расширили телеком-портфель.

По словам Дмитрия Злотова, директора по дистрибуции ЛАНИТ, за какие-то пару месяцев все кардинально поменялось — рухнул привычный мир покоя, стабильности и перспектив, в котором все жили не один год. Соответственно это потребовало переориентировать людей на новую реальность, не подорвав их доверие к компании и веру в собственные силы.

«Принципиально ничего не изменилось, — говорит Роксана Янборисова, исполнительный вице-президент OCS. — Не изменились ценности и не изменились принципы. Пожалуй, они даже стали очевиднее и ярче, ибо кризис — это время, когда постоянно приходится принимать непростые решения, а ведь ценности „играют“ именно в эти моменты».

Не отметили кардинальных перемен в бизнесе своих компаний Владимир Ламков, коммерческий директор EuroBusiness, Александр Будилов, директор по продажам ELKO Moscow, Евгения Титова, директор по маркетингу «ПИРИТ-Дистрибуция», и Вадим Лата, генеральный директор Netlab.

Урок № 2. Кризис = угроза + возможности.

Часть 1: угрозы

Про то, что китайцы интерпретируют кризис как угрозы плюс возможности, знают уже, наверное, все.

Какие проблемы оказались для компаний самыми сложными? «Схлопывание» рынка, неопределенность, неплатежи, трудности с кредитованием, сохранение команды... Но это в целом по рынку. Естественно, каждой компании приходилось решать и какие-то специфические задачи.

«Проблемы общие: резкое снижение потребительского спроса, неплатежи и банкротства контрагентов. Этим проблемам можно сопротивляться, решить их практически невозможно, — считает Олег Григорьев. — Для нашей компании есть только один путь: сконцентрироваться, работать и думать о „светлом будущем“. У „newcomers“ же, к сожалению, уже стали опускаться руки, и они покидают рынок, оставляя после себя руины и долги». Олег Григорьев отмечает, что MICS активно работает и идет навстречу тем должникам, которые не утратили окончательно доверия компании. «Рынок нуждается в стабильности, и своими действиями мы стремимся стабильность поддерживать», — добавляет он.

«Проблем у нас немало, но основных, пожалуй, три: снижение оборачиваемости склада, должники и финансирование в должном объеме, — делится Анатолий Шлуглейт. — Естественно, были предприняты все необходимые действия по активизации процесса продаж. Но повысить оборачиваемость — это очень сложная задача. Если спрос „упал“ на рынке, то кардинально повлиять на его рост может только улучшение общей ситуации в стране. Сокращение оборотов компании естественным образом отразилось на величине кредитного портфеля — произошло пропорциональное снижение заемных средств, однако уровень сложности, который сейчас необходимо преодолеть для получения в банках даже относительно небольших кредитов, просто „зашкаливает“. Кроме того, как бы мы ни защищались, но и у нас появились должники, которые за время кризиса или уже стали банкротами, или находятся на грани. Взыскивать долги приходится через суд». Но «Фан», так же как и MICS, стремится по возможности улаживать проблемы с должниками мирным путем.

По словам Роксаны Янборисовой, на разных стадиях кризиса были разные сложные проблемы, но главная — «как сохранить работоспособную, эффективную, активную и заинтересованную команду и при этом не подкосить компанию расходами, не соответствующими текущему моменту».

Анна Мещерякова отметила, что одной из сложнейших задач кризисного года было сбалансировать возрастающие риски неплатежей с лояльностью партнеров. В результате Koodoo пошла по пути расширения штата профессиональных финансистов, которые взяли на себя оценку кредитных рисков и динамичный контроль над открытыми линиями товарных кредитов. По словам Мещеряковой, это позволило сохранить привлекательные условия платежа для большинства партнеров при минимальном уровне рисков.

Вадим Лата считает, что главной проблемой было сокращение оборотов, которое автоматически повлекло за собой появление избыточного количества сотрудников, — соответственно наиболее сложным стал вопрос сокращения персонала, без которого обойтись было нельзя. Еще один момент — сложность прогнозирования бизнеса в условиях кризиса.

«Непростыми оказались взаимоотношения с внезапно образовавшимися дебиторами, среди которых были как гранды типа „Санрайза“, так и прикрывшиеся фирмами-однодневками небольшие клиенты», — поясняет Марина Белоусова.

По словам Дмитрия Злотова, сложной оказалась задача построения эффективных и позитивных коммуникаций внутри компании. Он считает, что в таких случаях главное средство — открытый и честный диалог: «Удалось ли это нам? Думаю, что удалось, потому что все ключевые сотрудники не только продолжают работать в компании, но и активно участвуют в разработке и реализации планов развития, что как раз и свидетельствует о вере в компанию, в себя и в наши перспективы. Сегодня можно с уверенностью сказать, что нам удалось избежать корпоративной депрессии, которая может иметь фатальные для бизнеса последствия».

Говоря о другой сложности — коммуникации с партнерами, Злотов отметил, что новое время потребовало от компании новых подходов. Большинство бизнес-процессов, связанных с обслуживанием партнеров, у ЛАНИТ автоматизировано, и система отлично справлялась, однако в условиях новой реальности появилась масса вопросов, решение которых невозможно переложить на В2В, какой бы совершенной и эффективной она ни была. «Причем зачастую эти вопросы уникальны и не поддаются никакой систематизации. Решать их можно только путем личных коммуникаций, — продолжает Злотов. — Кроме того, в условиях жесткой конкуренции крайне важным в работе с партнерами становится мониторинг их удовлетворенности совместным бизнесом».

По словам Владимира Ламкова, на первом этапе наиболее важным было удержать дебиторскую задолженность в заданных рамках, снизить риски неплатежей и оптимизировать складские запасы. Также нужно было не допустить кассового разрыва, в чем компании помогла «взвешенная политика сочетания объемов собственных и заемных средств», проводимая и до кризиса.

Для компании ELKO, говорит Александр Будилов, серьезной проблемой стала крайне жесткая позиция международных страховых компаний в страховании рисков на территории СНГ и Балтии, существенно сокративших лимиты во второй половине 2008 г. и практически обнуливших их в 2009 г. Это заставило компанию срочным образом переключаться на другие инструменты получения гарантий.

По мнению Евгения Бутмана, сложной оказалась проблема прогнозирования спроса и соответственно продаж, что отразилось на всех аспектах планирования — закупках, финансировании, маркетинге... «Прогнозы аналитиков даже на ближайший квартал напоминают гадание на кофейной гуще. Нам приходится продвигаться очень осторожно, как по минному полю. Любой неверный расчет способен нанести компании большой вред». Другой проблемой, связанной с первой, стало управление товарными запасами. «Все помнят затоваривание после новогодних праздников, — продолжает Бутман. — Впрочем, мы тогда быстро справились, да и больших запасов перед Новым годом старались не делать — прекратили закупки недели за три до 1 января. Ну и, конечно, не обошла нас стороной проблема финансирования».

Евгения Титова считает, что наиболее сложным оказалось «непартнерское» поведение, которое продемонстрировали некоторые участники рынка. Решение же, оказавшее помощь в решении этой проблемы, было очень простым — формализация и юридическое подкрепление всех процедур.

Урок № 3. Кризис = угроза + возможности.

Часть 2: возможности

Кризис еще не закончился, и говорить о том, кто и каким образом воспользовался новыми возможностями, наверное, рано. Тем не менее некоторым компаниям есть что рассказать.

«Кризис заставил нас активизировать работу по ряду направлений, вести поиск путей расширения нашего предложения», — говорит Олег Григорьев. По его словам, именно таким образом в продуктовом портфеле MICS появилась линейка IdeaPad от Lenovo, что, как отмечает Григорьев, совпало с намерением самого производителя вопреки кризису активизировать работу на российском ИТ-рынке. Также в разгар кризиса продуктовый портфель MICS пополнился телевизорами и мониторами LG Electronics, существенно усилилась работа по продвижению сетевого оборудования Netgear.

Олег Григорьев напоминает и про одну «отрицательную возможность»: «Речь о недобросовестных заемщиках. Для них официально объявленный кризис — это возможность списать (т. е. не вернуть) долги, но при этом сохранить бизнес и получить конкурентные преимущества перед добросовестными компаниями».

Возможностью расширить свой товарный портфель (в том числе наладив отношения с вендорами, которые ранее не планировали подписание новых соглашений) воспользовался не только MICS.

«В кризис разрушаются многие старые отношения и связи и рождаются новые, — рассказывает Евгений Бутман. — Мы, например, начали, и весьма успешно, работать с вендорами, которым до кризиса вполне хватало имевшегося в их распоряжении канала». Кроме того, компании diHouse удалось расширить круг реселлеров, утративших в кризис уверенность в прежних своих дистрибьюторах и начавших поиски более устойчивых и гибких партнеров.

По словам Константина Шляхова, и «Марвел» удалось увеличить как количество вендоров, с которыми работает компания, так и количество дилеров. «И это при том, что со многими из этих вендоров и дилеров мы активно пытались установить отношения и ранее, но именно с наступлением кризиса появилось ответное встречное движение с их стороны», — добавляет Шляхов.

Михаил Косилов считает, что основная возможность в кризис — посмотреть на себя со стороны, под совершенно иным углом. RRC также в кризис начала развивать ряд направлений, которым раньше не уделялось такого большого внимания: в частности, речь о решениях для информационной безопасности: «Этот сегмент рынка продолжает активно развиваться. Буквально в конце августа мы подписали новое соглашение с IBM о дистрибуции решений IBM ISS».

Как отмечает Вадим Лата, большого передела рынка не произошло, но тем менее перегруппировка сил «имела место», кризис показал, кто какими конкурентными преимуществами реально обладает. И оценив это, NetLab получила больше возможностей для улучшения клиентского сервиса: «Ведь если дилеры довольны набором и качеством предоставляемых нами услуг, то бизнес будет только развиваться».

По словам Александра Будилова, в кризис многие компании стали более аккуратно считать деньги. Это позволяет строить планы развития, опираясь на строгие расчеты, и минимизировать влияние новичков в дистрибьюторском бизнесе, так как время агитбригад и крестовых походов прошло и вернется не скоро.

Анатолий Шлуглейт обращает внимание на еще один аспект: «Часто под „кризисными возможностями“ подразумевают возможность „по дешевке“ купить конкурента. Причем интересно приобрести значимую на рынке компанию, имеющую вес, имя и репутацию. А так как даже в кризис участники рынка стоят немалых сумм, эта возможность становится реальностью только для тех, кто „приходит“ к кризису с серьезным запасом свободных средств и может позволить себе такую покупку. Уверен, что на нашем рынке таких единицы».

Вячеслав Симоненко рассказывает об успешных начинаниях Merlion: «Зарабатывать можно и в кризис. Мы это поняли, рискнув запустить несколько проектов в самый его разгар (начались они задолго да кризиса). Казалось бы, стоило „затаиться“, как и многим другим, но площади были уже построены, помещения взяты в аренду, планы составлены. Кроме того, ситуация у конкурентов наших проектов оставляла желать лучшего. Исходя из всего этого, мы и приняли решение о запуске компьютерного дискаунтера „СИТИЛИНК“ и открытии нескольких собственных магазинов цифровой и компьютерной техники „ПОЗИТРОНИКА“. Оба проекта сегодня активно и успешно развиваются».

«Благодаря высокой эффективности нам не потребовались серьезные меры по сокращению „костов“. Мы смогли сохранить основной ресурс компании — кадры, избежав массовых сокращений, — рассказывает Дмитрий Злотов. — Наличие кадровых и финансовых ресурсов дает нам хорошие возможности для развития бизнеса даже сейчас. Что мы понимаем под развитием бизнеса в новой ситуации? Создание условий, при которых скорость нашего подъема со дна, на котором в результате кризиса оказался весь ИТ-бизнес, будет быстрее, чем у рынка вообще и у основных конкурентов в частности. Мы работаем над расширением товарного предложения и улучшением качества дистрибьюторского сервиса».

По словам Анны Мещеряковой, кризис дал хорошую возможность для обучения собственных сотрудников, ведь цены на образовательные программы сильно упали. Также она отметила повышенный интерес потенциальных партнеров к новым предложениям. «Все готовы к переменам», — считает Мещерякова.

Марина Белоусова сообщает, что компания существенно сократила издержки за счет снижения арендных платежей, а также отмечает ослабление давления ряда конкурентов в некоторых регионах и по некоторым товарным группам.

Владимир Ламков полагает, что «большинство возможностей проявится в период выхода рынка из кризиса, когда компании смогут использовать наработанное с наибольшей эффективностью».

«Еще рано говорить о том, что кто-то чем-то глобально воспользовался. Кризис идет еще слишком мало времени. А если он не затянется, то ничего „особого“ и не произойдет», — считает Роксана Янборисова. Самой компании OCS удалось повысить эффективность в ряде «областей» и обеспечить финансовую стабильность — отношение собственного капитала к заемному сейчас колеблется от 1/0,8 до 1/1,2. «И это вкупе с подтвержденной готовностью ряда крупных банков предоставить расширение кредитных лимитов», — добавляет Роксана Янборисова.

«Главная возможность — еще раз убедиться в том, что основное богатство компании составляют ее люди, — говорит Евгения Титова. — Результат проявился в таких вещах, как юридическая грамотность, расширение продуктового портфеля, уникальные предложения партнерам».

Контрольная работа: итоги 2008 г. и 1-го полугодия 2009 г.

Говоря о сокращении объемов ИТ-рынка, его игроки называют цифры от –30% до –70%. Насколько сильно повлиял кризис на продажи дистрибьюторов? Некоторые наши эксперты высказались по этому поводу очень осторожно: «снижение оборотов на уровне всего рынка», «намеченные планы были выполнены» и т. п.

В компании MICS во второй половине 2008 г. кризис практически не сказался на оборотах по одним продуктовым направлениям (в основном это бытовая электроника и телевизоры), а по другим (компьютеры, периферия) — привел к снижению на 30–40%. По показателям первой половины 2009 г. компания вернулась к уровню 2006 г.

«Вторая половина 2008 г. оказалась лишь чуть больше первой и ближе к аналогичному периоду 2006 г., — рассказывает Вадим Лата. — Обороты упали на 45%, но нам удалось сохранить клиентскую базу. Во второй половине 2009-го ситуация начала стабилизироваться, особенно к лету, появилась возможность более долгосрочного планирования — на квартал. Сейчас уже есть планы до конца года».

По словам Анатолия Шлуглейта, в 2008 г., несмотря на постепенно «проседающий» спрос, игроки на рынке в большинстве своем «работали» по ранее выделенным бюджетам. Поэтому, по его словам, IV квартал принес скорее разочарование в стабильно «хлебном» периоде, чем осознание кризиса. «В начале 2009 г. продажи уже „просели“ основательно, особенно в сегментах „тяжелого“ оборудования и дорогих решений, а спрос сместился в сторону дешевого оборудования. Обороты в первом полугодии по различным направлениям показали падение от 25 до 39%. Однако на фоне повсеместного снижения продаж „железа“ сохранился устойчивый спрос на расходные материалы и запчасти. А продажи Сервисного центра „Фан“, которые на протяжении последних лет и так демонстрировали положительную динамику, за последний год показали просто „взрывной“ рост. Кризис только подхлестнул спрос на обслуживание техники».

Обороты «ЛАНИТ-Дистрибуция» во второй половине 2008 г. были выше аналогичного периода 2007 г., даже несмотря на крайне депрессивный характер IV квартала прошлого года, однако в первом полугодии 2009 г. кризис показал свое истинное лицо, особенно в апреле—июне. В результате значительно (больше, чем средние показатели падения рынка «железа») упали обороты в тех продуктовых сегментах, которые по меркам ИТ-инфраструктуры можно отнести к инвестиционным — серверы, СХД. Также, по словам Дмитрия Злотова, по-прежнему большие проблемы есть в сегментах устройств печати и ПО.

«План развития на 2008 г. был ориентирован на 100%-ное увеличение оборота по сравнению с 2007 г. В результате мы смогли выполнить этот план лишь на 55%, — сообщает Анна Мещерякова. — В начале 2009 г. динамика оставалась умеренно негативной, пик спада продаж — минус 30% по отношению к аналогичном месяцу 2008 г. мы зафиксировали в мае этого года, после чего наметился обратный тренд на постепенное увеличение спроса».

По словам Марины Белоусовой, суммарно за вторую половину 2008 г. и первую 2009 г. оборот упал в среднем на 25–30% относительно докризисного периода.

Владимир Ламков сообщает, что во второй половине 2008 г. ослабление спроса привело примерно к 10%-ному спаду в продажах принтеров и незначительному, на уровне 4%, росту продаж МФУ. Однако в первом полугодии 2009 г. компания почувствовала 35–45%-ное сокращение сегмента hardcopy (цифры даны применительно к продажам в штуках).

«Во второй половине 2008 г. наш рост замедлился с 44% в III квартале (по сравнению с аналогичным кварталом годом ранее) до 4% роста в IV квартале, — делится Константин Шляхов. — В первом полугодии 2009 г. спад составил 44% к аналогичному периоду 2008 г. (в долларах)».

«Если говорить просто о цифрах, то картина такая: оборот III квартала 2008 г. „не заметил“ того, что начался кризис и рынок изменился. В IV квартале 2008 г. сначала замедлился привычный рост, а потом началось и небольшое падение. Итого IV квартал 2008 г. равнялся IV кварталу 2007 г, — рассказала Роксана Янборисова. — Но это лукавые цифры. Реально рынок „заметил“ начало кризиса поздним летом 2008-го, и, как следствие, структура оборота изменилась кардинально. У широкопрофильного дистрибьютора, который работает на обоих сегментах — вольюм и проектная дистрибуция, — структура оборота в каких-то пропорциях состоит из „длинного“ и „короткого“ бизнеса. Так вот „длинный“ начал сокращаться с прошлого лета. Я хочу подчеркнуть — это ни в коем случае не значит, что исчезли проекты. Они не исчезли, изменился их характер. Все, что можно было укоротить, рынок старался укоротить: интегратор — пока клиент не передумал и не отказался, пока не скакнул курс; дистрибьютор — пока еще можно очистить свой склад. Скорости подчинялось многое: условия, цены, спецификации. Как следствие, часть „длинного“ бизнеса перетекла в „короткий“, и эта часть оборота росла во второй половине 2008 г. очень бурно. В первой половине 2009 г. падение оборотов по сравнению с аналогичным периодом 2008-го — 38%»

«2008 г. в целом мы закончили очень удачно. В IV календарном квартале продажи выросли более чем на треть по сравнению с III кварталом этого же года, — делится Евгений Бутман данными по дистрибьюторскому бизнесу компании. — Если сравнивать с тем же кварталом 2007 г., то продажи выросли более чем на 60%. Наиболее существенно кризис сказался на наших продажах в 2009 г. Однако привлечение новых вендоров позволило сохранить стабильный объем продаж на протяжении двух кварталов и даже немного вырасти. III квартал 2009 г. мы рассчитываем закончить с 20–30%-ным приростом».

Несбывшиеся планы

Естественно, что в результате глобального изменения экономической ситуации компаниям пришлось пойти на сокращение своих инвестиционных планов. От чего пришлось отказаться дистрибьюторам?

Koodoo приостановила ряд проектов, связанных с выведением на рынок новых продуктов. MICS отказался от планов по созданию нового логистического центра, а также развития реальной, а не формально заявленной филиальной сети. «Фан» временно отказался от введения в дистрибьюторский портфель новых вендоров и от части наиболее затратных маркетинговых инициатив. «Марвел» — от проекта по строительству собственного логистического комплекса, хотя, как отметил Константин Шляхов, окончательного решения по этому проекту не было и до кризиса, а тот лишь помог «принять верное решение». «Тайле» скорректировала планы открытия новых филиалов. В EuroBusiness отказались от части краткосрочных планов развития товарного портфеля. В OCS велась подготовительная работа по строительству большого складского комплекса, проект был в самой начальной стадии, его закрыли. NetLab временно отложила проект развития региональной сети представительств. diHouse пришлось отказаться от планов по существенному увеличению продаж продукции Apple в 2009 г., свернуть работу с рядом федеральных сетей и практически со всей сотовой розницей, а также приостановить операции в странах СНГ.

Экзамен: знания и опыт, полученные благодаря кризису

В целом, если обобщить слова наших респондентов, дистрибьюторы научились работать в сложной экономической ситуации: более тщательно выбирать партнеров, продуманно строить кредитную политику, оптимизировать бизнес-процессы, анализировать бизнес-среду и быстро реагировать на ее изменения.

«Кризис показал настоящее лицо людей и компаний, с которыми мы работаем. Стерся грим, тщательно наносимый с помощью всякого рода PR, и именно сейчас можно говорить о том, „кто есть кто“. К сожалению, в ряде случаев истинное лицо оказалось крайне неприглядным, — размышляет Дмитрий Злотов. — Хорошо, что это не привело к кризису доверия в отношениях с партнерами вообще, но необходимые уроки мы извлекли. Помимо доверия нужны еще механизмы постоянного контроля, особенно в области финансовых отношений, т. е. кризис подтвердил актуальность народной мудрости „доверяй, но проверяй“. И, сказав о негативных уроках, нельзя не сказать о позитивных — большинство наших партнеров в самый сложный период показали реальную зрелость своего бизнеса, человеческую мудрость и порядочность, т. е. у нашего рынка достаточно крепкая основа».

Александр Будилов также заостряет внимание на человеческом факторе: «Кризис — серьезная проверка отношений, как деловых, так и личных. И первое, с чем пришлось расстаться, — это с иллюзиями о крепости „купеческого слова“. Мы благодарны партнерам, выполнившим все свои обещания».

Это отмечает и Евгения Титова: «Доверие к партнерам должно быть подкреплено юридически».

«Главное, не расслабляться, не унывать, не прекращать „месить сметану“, как лягушка, которая в итоге взбила из нее масло, — считает Марина Белоусова. — Если говорить о конкретных „набитых шишках“, то извлеченные уроки таковы: не стоило брать на работу неэффективных сотрудников, c которыми пришлось со временем расставаться, а также не стоило давать кредиты неблагонадежным компаниям».

По мнению Анны Мещеряковой, у любой медали есть и обратная сторона: «Находясь во внешней среде, ИТ-бизнес находится от нее в сильной зависимости, в период бурного экономического роста мы не придавали этому столь высокого значения, куда важнее было измерить и оценить собственные успехи и достижения. А теперь, когда медаль повернулась к нам обратной стороной, мы остро почувствовали эту зависимость и первое время пытались „списать“ на нее собственные просчеты. Кризис „очищает“ микросреду бизнеса от необъективных факторов внешнего воздействия, позволяет руководителю и топ-менеджерам увидеть истинные возможности построенной системы».

«Годы финансовой стабильности и благополучия, в течение которых неплатежи на нашем сегменте рынка случались крайне редко, снизили уровень требовательности, — говорит Роксана Янборисова. — Кризис в этом вопросе сыграл, пожалуй, благоприятствующую, отрезвляющую роль. Мы стали требовательнее к партнерам в плане финансовой дисциплины. С некоторыми партнерами, риски по которым мы не посчитали возможным принять на себя, нам пришлось сократить объемы оборота либо получить то или иное обеспечение под наши товарные кредиты. Был повышен уровень принятия решений по средним и особенно крупным лимитам. А еще один урок: никогда не расслабляйся. Постоянно лови даже слабые сигналы рынка и анализируй, думай, сопоставляй».

По словам Анатолия Шлуглейта, нынешний кризис в очередной раз подтвердил одно из правил успешного бизнеса — «в запасе» всегда необходимо иметь «план В» и в случае неблагоприятной ситуации на рынке не выдумывать что-то быстро, «на ходу», а перейти к уже проработанному плану действий. «На мой взгляд, мы даже в какой-то мере должны быть благодарны кризису. Кризис напомнил нам, что в компаниях должны быть более жесткий, чем прежде, финансовый контроль и более глубокий мониторинг финансовой благонадежности клиентов, — говорит он. — Оказалось, что нам было что „подправить“ и в политике формирования складских запасов».

Константин Шляхов считает, что пока обо всех уроках говорить рано, так как кризис еще не закончился, и, возможно, главные уроки еще предстоит усвоить. «На данный момент основной „урок“ — в том, что нужно было всем руководителям бизнеса хорошо делать „домашние задания“ и „учить матчасть“ (раз уж пользуемся „школьной“ лексикой :)): в том смысле, что не зря существуют в экономике некоторые финансовые показатели (соотношение собственных и заемных средств, соотношение прибыли компании и заемных средств), которым любой бизнес должен соответствовать». По его словам, в «тучные годы», когда рынок бурно рос и кредиты были легкодоступны, некоторые компании начали пренебрегать соблюдением этих правил, им казалось, что «вот еще немного займем денег, поработаем в минус, зато вырастем, а через год займы вернем и прибыль заработаем». Как отмечает Шляхов, некоторых из таких компаний уже нет, другие находятся в весьма тяжелом положении.

«Думаю, мы получили те же уроки, что и все остальные участники ИТ-рынка, — резюмирует Евгений Бутман. — Необходимо постоянно работать над эффективностью бизнеса, не растрачивать силы и ресурсы на интересные, но бесполезные начинания, соблюдать жесткую финансовую дисциплину, поддерживать командный бойцовский дух в коллективе, а главное — четко понимать, куда и как двигаться».